シリコンバレーでは最近、新しいメームが流行っています。その名も「Founder mode（ファウンダーモード）」です。
これらの議論は、Y Combinatorの創設者であり、起業家精神の伝道師であるポール・グレアムが最近投稿したブログ記事と密接に関連しています。グレアムは、Airbnbのブライアン・チェスキーのような創業者がしばしば大規模な企業運営に関する従来の知見を無視することについて述べています。一般的な助言は「優秀な人材を採用し、自由にやらせる」というものですが、グレアムはこれを実際には「プロフェッショナルな詐欺師を雇い、会社を失敗に導かせる」という結果になることが多いと指摘します。
ブログリンク：https://paulgraham.com/foundermode.html。
概要内容：
先週YC主催のイベントで、ブライアン・チェスキーのスピーチは会場にいた全員に強い印象を与えました。その後私が話したほとんどの創業者は、それが今まで聞いた中で最高のスピーチだったと言いました。いつもメモを取る習慣のあるロン・コンウェイさえ、今回はその感動に浸りすぎてメモを忘れてしまったほどです。ここでは彼のスピーチをすべて再現しようとはしませんが、そのスピーチから提起されたある問題について議論したいと思います。
ブライアンのスピーチのテーマは、大企業を管理するための従来の知見が誤っているということだった。 Airbnbが成長するにつれて、多くの善意の人々が彼に会社をある特定の方法で運営すべきだと助言した。その助言を簡単にまとめると、「優秀な人材を採用し、十分なスペースを与えて自由に働かせる」というものだった。ブライアンは一時期このアドバイスに従ったが、結果として逆効果となり、会社に壊滅的な影響を及ぼした。そこで、彼は自分自身でより良い方法を探ることになり、その一部としてスティーブ・ジョブズがどのようにアップルを運営していたかを研究した。これまでのところ、その方法はうまくいっており、Airbnbのフリーキャッシュフロー率は現在シリコンバレーでもトップクラスとなっている。
聴衆の中には、私たちが支援してきた最も成功した創業者たちが多く含まれており、彼らは次々と似たような経験があったことを語った。会社が大きくなるにつれ、彼らも同様の管理アドバイスを受けたが、それらのアドバイスは役に立たず、むしろ自分の会社に害を及ぼした。
なぜ皆これらの創業者に対して間違ったアドバイスをしているのか？これが私にとっての疑問点だった。しばらく考えた後、私はついに答えを見つけた：彼らは、自分が設立していない会社をどう運営するかについて教えられているのだ——つまり、プロのマネージャーのように会社を管理する方法だ。しかし、それは創業者には必ずしも効果的ではなく、むしろ問題があるように感じられる。創業者は、マネージャーができることを超えた行動ができるが、それをしないことは創業者にとって間違いであり、それは彼らの直感や経験に反していることになる。
実際には、会社を運営する方法には2種類ある：創業者モデルと管理者モデルだ。今までは、シリコンバレーにおいてさえ、スタートアップが拡大するにつれて、創業者が管理者モデルに切り替えるべきだと大多数が当然視していた。しかし、管理者モデルを試みた創業者の失望や、その後そのモデルから脱却して成功を収めた事例から、別のモデルが存在することを推測できる。
私が知る限り、現在までに創業者モデルについて専門的に議論した本は一冊も存在しない。ビジネススクールですら、そのようなモデルの存在すら知らない。今のところ、我々が持っているのは、個々の創業者が自ら模索して得た実験的な経験だけである。しかし、これから何を探すべきかが分かった今、数年後に創業者モデルが管理者モデルと同じくらい深く理解されるようになることを期待している。すでに両者のいくつかの側面で大きな違いがあることが予測されている。
管理者に教えられる会社の運営方法は、モジュール設計に似ており、具体的には組織図の各ブランチを「ブラックボックス」として扱います。直属の部下に何をすべきか指示し、彼らが自分でどのようにそれを達成するかを決定します。しかし、その具体的な作業の詳細には介入しません。なぜならそれは「マクロマネジメント」と見なされ、管理においてタブーとされるからです。
「優秀な人材を雇い、十分なスペースを与える」という考え方は、確かに合理的に聞こえますよね？しかし、設立者の報告によると、現実の状況はしばしば：職業的な詐欺師を雇い、彼らに会社を失敗に導かせることです。
ブライアンの講演や設立者たちとの対話の中で私が気づいたテーマの一つは、「だまされている」という感覚でした。設立者たちは、二つの力によって「操作」されていると感じていました。一方は彼らにプロの経営者のように会社を運営しなければならないと言う人々、もう一方はそうしたときに彼らのために働く従業員たちです。通常、周囲の全員があなたの意見と異なる場合、あなたは自分が間違っていると仮定します。しかし、このケースでは非常に珍しい例外です。会社を立ち上げたことがないベンチャーキャピタリストは、設立者がどのように会社を運営すべきかを知りませんし、C級役員の中には世界で最も巧妙に偽装する詐欺師がいます。
設立者モデルが最終的に何を含むにせよ、現在のところ明白な点があります。それは、「CEOが直接報告を受け取る対象を通じてしか会社とやり取りしない」という原則を破壊することです。「越級」ミーティングが常態化し、特別に名前を付けるほど珍しい行為ではなくなります。この制約を放棄すれば、選択肢は無数に存在します。
例えば、スティーブ・ジョブズは毎年、彼がAppleで最も重要な100人と考える人々のために戦略的会議を開いていました。そして、これらの人々は組織階層図で上位100位にいる幹部ではありませんでした。普通の会社でこのような手法を実行するにはどれほどの決意が必要でしょうか？しかし、この手法がどれほど有益であるかを考えればどうでしょう？それは大企業にもスタートアップのような雰囲気を持たせることができます。スティーブが効果がないと感じながらも年々この会議を続けたとは考えにくいですが、他の会社がこの手法を模倣している例を聞いたことはありません。では、これは良いアイデアなのか悪いアイデアなのか？まだ私たちは知りません。それはまさに私たちが設立者モデルについてあまり知らないことを示しています。
显然、会社の従業員数が2000人に達したときに、創設者がまだ20人のチームを運営するような方法で会社を管理するのは不可能であり、一定程度の権限委譲は避けられない。自律権の範囲はどのように設定されるか、そしてその境界の柔軟性は企業によって異なる可能性があり、同じ企業内においても、管理層が信頼を得るにつれて、これらの境界は時間とともに変化するだろう。したがって、創設者モデルはマネージャーモデルよりも複雑になるが、それにより効果的でもある。個々の創設者の探求から、すでにいくつかの手がかりを見ることができる。
実際、創設者モデルに関するもう一つの予測は、これが何か分かったとき、多くの個別の創設者が既にこのモデルにかなり近い形で活動していたことに気づくだろうということだ——彼らの行動はしばしば奇妙だとされ、時にはさらに悪い評価を受けてきたにもかかわらず。
興味深いことに、創設者モデルについて私たちがあまり知らないという事実はむしろ励みとなる。創設者たちがすでに成し遂げたことを考えると、それは不良な助言に対する抵抗の中で得られた成果である。もし彼らに、Steve JobsのようにではなくJohn Sculleyのように会社を経営する方法を教えてあげることができたら、彼らは何ができるようになるのか想像してみてほしい。
反対意見
また、ソーシャルメディア上でもいくつかの反対意見を見てきた。例えば、下の図（本当に株価が低いことが元凶とされるのは不公平だ）
Manager mode (blue) vs Founder mode (pink)
Founder mode (AirBnB) versus Manager Mode (Uber)
私の感想：
小規模の会社として、すでに商業的障壁を構築した大企業と比べると、私たちは明らかに創業者が直接関与する必要が更大です。もしコアとなる問題について自分自身が理解していない場合、どうして優秀な人材がそれらの問題を解決できると期待できるのでしょうか？このとき、まず自分に問うべきことは：
問題です。成功すれば、会社が利益を得て成長し、従業員の収益は限定的です。失敗すれば、チームメンバーは仕事を失い、失敗のリスクと責任を負います。両者が担うリスクと収益は明らかに同じレベルにはありません。
必要があります。これにより、激しいビジネス競争の中で淘汰されないことを確保します。